Disruption

Die Ära der Zerstörer

Um ihre Zukunft zu sichern, müssen sich Unternehmen in der digitalen Geschäftswelt ständig neu erfinden. Tun sie es nicht, droht ihnen der schnelle, schmerzvolle Untergang.

Text Tino Scholz

Es ging schon immer ums Zerstören. Auch damals, 1707, als der Erfinder Denis Papin an Bord eines Schaufeldradschiffes auf dem Fluss Fulda aus Kassel aufbrach in Richtung London. Das Boot wurde angetrieben durch eine von ihm selbst entwickelte Dampfmaschine, eine Revolution in der bis dahin rein auf Windkraft angewiesenen Seefahrt. Doch schon nach rund 20 Kilometern endete Papins Fahrt in Münden abrupt: Alte Stapelrechte sicherten der örtlichen Schiffergilde das Privileg zu, jedes fremde Schiff an der Durchfahrt zu hindern. Die aufgebrachten Mündener Schiffer zogen Papins bis dato unbekanntes Fahrzeug aus dem Wasser – und zerstörten es.

Die innovative Idee Papins indes überstand den Anschlag, die Entwicklung hin zum Dampfschiff ließ sich nicht mehr aufhalten. Es dauerte zwar, bis das neue Gewerbe Ende des 19. Jahrhunderts die Meere eroberte und die Segelschiffe zum Großteil verdrängte. Doch zeichneten sich schon damals Parallelen zu einem Prozess ab, den wir heute als Disruption kennen. Eine gute Idee, und mag sie zunächst noch so klein sein, kann am Ende schier unbezwingbare Gegner übertrumpfen.

Der Begriff Disruption hat sich erst in der Ära der digitalen Geschäftswelt zu einem magischen Wort gemausert. Er beschreibt die unerwartete Zerstörung von Märkten in ihrer gegenwärtigen Form, um sie nutzerfreundlicher und günstiger wieder aufzubauen. Das Internet spielt dabei eine besondere Rolle, da es für eine aggressive Erhöhung des Taktes der Disruption bis hin zu einer weltweiten Dauerdisruption gesorgt hat. In den USA macht sogar eine bittere Redewendung die Runde, die die heimliche Macht der Disruptoren illustriert: Am Ende, so heißt es, könnte nahezu jedes Unternehmen amazoned oder ubered werden.

 

Damals und heute

Damals und heute

Vor einigen Jahren waren noch analoge Handys ständiger Begleiter der Menschen. Die Internetfähigkeit leitete dann den Siegeszug des Smartphones ein.

 

Die Macht der kleinen

Amazon, Uber oder airbnb sind Paradebeispiele der modernen Disruption. Sie profitieren von Bedürfnissen der Menschen, die etablierte Unternehmen aus unterschiedlichen Gründen nicht imstande sind zu befriedigen. „Was die großen Unternehmen falsch machen ist, dass sie alles richtig machen wollen“, sagt Whitney Johnson, US-amerikanische Autorin des Fachbuchs „Disrupt Yourself“. „Sie wollen immer schneller immer größer werden, das fühlt sich gut an. Dabei verlieren sie aber manchmal den Überblick. Am Ende sind es die unscheinbaren Produkte, die die Macht haben, den Markt zu verändern.“

Start-ups erkennen diese Lücke. Dabei kommt den Disruptoren ihr schlankes, digitales Geschäftsmodell zugute, das es ihnen erlaubt, sich flexibel den neuen Kundenbedürfnissen anzupassen. Dass die Disruptoren heutzutage oft nur eine Vermittlerrolle einnehmen, macht sie noch unabhängiger und schneller. Uber brauchte nicht erst eine Autoflotte, um erfolgreich zu sein. Airbnb keine Hotels. Und Musikstreamingdienste wie Spotify stellen Musik auf Abruf bereit, ohne dass man sich CDs kaufen oder Downloads abwarten muss.

Die Überlegenheit der wendigen Emporkömmlinge ist für viele Ökonomen, Gründer und Manager ein Dogma. Sie stützen sich dabei auf den Wirtschaftswissenschaftler Clayten Christensen, der den Begriff der Disruption Mitte der 1990er prägte. Immer wieder wird seine These aber auch kritisiert. Etwa von der Harvard-Professorin Jill Lepore: „Die Firmen, die angeblich zugrunde gingen, [...] existierten meist in leicht veränderter Form erfolgreich weiter, und die angeblich zerstörerischen Innovatoren waren oft nach einiger Zeit selbst zerstört“. Es wird also nicht jedes große Unternehmen disruptet, nur weil ein neuer Player am Horizont auftaucht. Die Verdrängung ist ein Prozess, der sich nicht selten über Jahre hinzieht. Und in dieser Zeit kann viel passieren – etwa auch, dass den Disruptoren die Luft ausgeht.

Trotzdem gehört es heutzutage schon zur Pflicht etablierter Unternehmen, sich ständig selbst zu hinterfragen um so die Gefahr der Disruption zu minimieren. Der Onlinehändler Amazon etwa gab sich vor einigen Jahren nicht mit der Verdrängung des traditionellen Buchmarkts zufrieden. Heute bietet der US-Konzern Film- und Serienstreams an und hat sich zum führenden Onlineshoppinghaus entwickelt. Demnächst sollen die Kunden ihre Pakete per Drohne vor die Haustür erhalten. Amazon erfindet sich ständig neu und beugt damit der Zerstörung vor. Die Taxiunternehmen von San Francisco merkten im Gegensatz dazu erst spät, wie ihr Geschäftsfeld immer mehr erodierte. 2014 wurde bekannt, dass über 2.800 der 8.500 Fahrer ihre Lizenz abgegeben hätten – weil sie zu Start-ups wie UBER, Lyft oder Sidecar gewechselt waren.

TÜV SÜD weiß um die Gefahr, die das Thema Disruption mit sich bringt – auch für das eigene Unternehmen. Längst habe man Technologien erspäht, die – zu Ende gedacht – in Räume vorstoßen, in denen TÜV SÜD heute seine Dienstleistungen anbietet, sagt Dr. Armin Pfoh, Leiter des TÜV SÜD-Innovationsmanagements. Etwa sei es Normalität geworden, dass Abgase mit mobilen Geräten an verschiedenen Standorten getestet werden können. „Regelmäßig schauen wir daher uns unser Geschäft an und prüfen, wie verletzlich es in Bezug auf neue Technologien ist“, betont Pfoh.

Internet killed the video star

Internet killed the video star

2010 musste Blockbuster Inc., jahrelang die größte Videothekenkette der USA, Konkurs anmelden. Der Grund war Netflix, das DVDs versendete und den Konsumenten den Weg vor die Tür abnahm. In der Folge vereinfachte Netflix sein Angebot weiter durch das Bereitstellen von Filmen und Serien via Streaming.

 

 

Die Lösung lautet: breit aufstellen. Das Thema Digitalisierung steht seit einiger Zeit ganz oben auf der Agenda der Vorstandsebene von TÜV SÜD. In München und Singapur haben in diesem Jahr zwei digitale Kompetenzzentren ihren Betrieb aufgenommen, im Mai wurde in Dr. Dirk Schlesinger ein Chief Digital Officer (CDO) berufen, der sich übergreifend um die Digitalisierung des Dienstleistungskonzerns kümmert. „Wir machen uns nicht nur intensiv Gedanken um neue Geschäftsmodelle, wir tun auch was“, sagt Schlesinger. „Momentan laufen bei uns eine zweistellige Anzahl von Pilotprojekten in verschiedensten Bereichen. Wie in der IT-Industrie üblich, werden dabei Innovationen direkt bei und mit dem Kunden getestet und dann gemeinsam erörtert, welche Geschäftsmodelle daraus erwachsen können.“

Schlesinger berichtet von einem 20 Jahre alten Kohlekraftwerk in Indien, das TÜV SÜD mit einer Sensorik ausgestattet hat, anhand derer Daten zur vorausschauenden Instandhaltung gewonnen werden können. „Ziel ist, mit der Kombination aus unserer technischen Expertise und Advanced Data Analytics, zuerst die Instandhaltung, dann die Optimierung der Leistung des gesamten Kraftwerkes.“

Wie wichtig das Engagement von TÜV SÜD im Hinblick auf die eigenen Geschäftsfelder ist, beweist eine Studie des US-Unternehmens Cisco und des International Institute of Management Development, in der weltweit fast 950 Unternehmen aus zwölf Branchen und 13 Ländern befragt wurden. Der Bereich, der laut der befragten Manager am stärksten durch die Digitalisierung verändert werden wird, sei die Technologie-Industrie. Darauf folgen Medien und Unterhaltung, der Einzelhandel und Finanzdienstleistungen.

Doch das Ende ist damit noch nicht erreicht. Dass es bald Anbieter personalisierter Medikamente geben könnte oder Google Versicherungen anbietet, ist keine Utopie. Das Thema Big Data spielt dabei eine umfassende Rolle. „Wenn man große Datenmengen analysieren kann, kann man auch bessere Entscheidungen hinsichtlich der Kunden treffen“, sagt Buchautorin Johnson.

Nicht nur sie ahnt, dass intelligente Konzerne nach ein und demselben Muster handeln müssen, um auch in Zukunft eine wichtige Rolle zu spielen: Zerstöre, und du wirst gerettet sein.