Interview

„Identitäten sind unglaublich hartnäckig“

Der Kontext, in dem sich ein Unternehmen bewegt, prägt seine Identität, sagt die Organisationsforscherin Kirsten Thommes. Wieso Nähe dabei wichtiger als Abgrenzung ist – und warum sich eine einmal gebildete Identität nur mit großer Kraft wieder verändern lässt.

Interview Rebecca Lorenz  
Fotos Max Slobodda

Frau Thommes, es wird oft behauptet, dass die Identität von Unternehmen eine immer wichtigere Rolle spielt. Geht es am Ende aber nicht viel mehr um harte Zahlen und Erfolg?

Klar, aber genau darauf hat die Identität eines Unternehmens eben einen nicht unerheblichen Einfluss. Aktuell beschäftige ich mich in einem Forschungsprojekt zum Beispiel damit, ob die Identität Ursache für wirtschaftlichen Erfolg und Misserfolg sein kann. Dafür schauen wir uns Paare von Unternehmen an, die auf den ersten Blick nahezu identisch scheinen. Sie haben das gleiche Produkt, agieren am gleichen Markt. Und trotzdem ist das eine Unternehmen erfolgreicher als das andere. Wie kann das sein? Unser Verdacht ist, dass die Identität der Unternehmen, also ihre Kultur, ihre Vision und ihre Verhaltensregeln, hier eine zentrale Rolle spielen.

 

Aber hat man als Unternehmen überhaupt einen Einfluss auf die eigene Identität?

Zumindest in bestimmten Phasen. Wir gehen davon aus, dass sich die Identität bereits bei der Gründung herausbildet. Zu dieser Zeit reagieren Unternehmen sehr sensibel auf den Kontext, in dem sie sich bewegen. Mit welchen Partnern sie zusammenarbeiten, in welcher Branche sie unterwegs sind, das alles prägt. Schließlich suchen sie noch ihren Platz im Wettbewerb. Unternehmen, die zu ähnlichen Zeitpunkten und unter ähnlichen Bedingungen gegründet wurden, entwickeln dabei sehr ähnliche Identitäten.

 

Warum ist das so?

Wir nehmen an, dass es am Marktdruck liegt. Werden Unternehmen zu einem ähnlichen Zeitpunkt gegründet, reagieren sie auf ähnliche gesellschaftliche Trends und Werte. Der Kontext, in dem sie sich bewegen, ist also der gleiche. Sie nehmen sich die gleichen Marktteilnehmer und Trends als Vorbild, während andere keine Rolle spielen. Das sieht man zum Beispiel am Aspekt der Nachhaltigkeit. Bei Unternehmen, die vor 20 Jahren gegründet wurden, spielt er eine recht begrenzte Rolle. Ganz anders sieht das bei heute gegründeten Unternehmen aus.

 

Aber auch die sind doch nicht alle ausschließlich auf Nachhaltigkeit getrimmt.

Nur weil Unternehmen in ähnlichen Zeiten und Kontexten gegründet werden, heißt das ja auch noch nicht, dass sie automatisch vollkommen identisch sind. Natürlich spielen da mehrere Faktoren hinein. Nicht zu unterschätzen sind zum Beispiel die Gründer selbst. Die interpretieren Trends, zu denen sie mit ihrem Unternehmen eine Nähe herstellen wollen, oft auf ziemlich unterschiedliche Weise.

 

Was passiert, wenn die Gründungsphase abgeschlossen ist?

Sobald sich die Identität eines Unternehmens herausgebildet hat, bleibt sie in den meisten Fällen für ziemlich lange Zeit bestehen – selbst wenn sich das Unternehmen aktiv dagegen wehrt. Die Forschung zeigt, dass es für Unternehmen extrem schwierig ist, sich aus sich selbst heraus zu wandeln. Zwei Beispiele: die Telekom und die Deutsche Post. Beide sind vor fast 70 Jahren als Behörde gestartet und wurden 1995 privatisiert. Trotzdem hat man als Kunde teilweise immer noch das Gefühl, mit Behörden zu reden und nicht mit Dienstleistern. Das liegt einfach daran, dass die Unternehmen ihre ursprüngliche Identität nicht richtig loswerden.

„Digitale treffen können noch nicht den zusammenhalt auslösen wie verpönte meetings.“

 

Woran liegt das?

Identitäten sind einfach unglaublich hartnäckig. Das ist bei Menschen ja ganz ähnlich. Für Unternehmen kann eine starke Identität sogar sehr hilfreich sein. Denn es erleichtert die tägliche Arbeit, wenn man die eigenen Arbeitsweisen nicht ständig hinterfragt. Problematisch wird es erst, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern. Als die Telekom noch eine Behörde war, musste sie auf formalistische Prozesse setzen. Aus damaliger Sicht war es durchaus nachvollziehbar, die Versorgungssicherheit höher zu bewerten als etwa die Kundennähe. Heute ist die Telekom aber ein Dienstleister. Da passen die Prozesse und Strukturen nicht mehr.

 

Seit der Privatisierung hat das Unternehmen aber doch mehrere neue Chefs und viele frische Mitarbeiter eingestellt. Ändert sich dadurch nichts?

Meist ist das Problem gar nicht, dass Unternehmen und Mitarbeiter unwillig wären, sich zu verändern. Vielmehr bleiben einmal eingeübte Handlungsweisen auch nach Change-Prozessen weiter im Unternehmen bestehen. Sie sind Teil der DNA des Unternehmens. Das betrifft übrigens nicht nur ehemalige Behörden, sondern auch andere Unternehmen.

 

Haben Mitarbeiter denn gar keine Macht, etwas zu ändern?

Wirklich viel Einfluss haben tatsächlich nur die Mitarbeiter der ersten Stunde – sie prägen die Identität schließlich mit. Jedoch wissen wir aus der Entrepreneurship-­Forschung, dass Gründer ihre Mitarbeiter nach Ähnlichkeit aussuchen. Sie wollen Leute, die ihre Vision mittragen, und das sind häufig Menschen, die ähnliche Werte haben wie sie selbst. Diese Auswahl führt dazu, dass das bestehende Wertesystem im Unternehmen beständig reproduziert wird. Allein deshalb ist Wandel schwierig. Die Mitarbeiter wurden schon zu Beginn so ausgesucht, dass sie zur Organisation passen. Meist kommen sie also gar nicht auf die Idee, Strukturen verändern zu wollen.

 

Das klingt nach schlechten Nachrichten für viele Unternehmen.

Na ja, ein paar Möglichkeiten zum Wandel gibt es schon. Die erste besteht paradoxerweise in einer existenzbedrohenden Krise. In solchen Phasen sind Mitarbeiter besonders sensibilisiert und können bestehende Strukturen hinterfragen und neu gestalten. Allen ist bewusst: Es muss sich etwas ändern.

 

Eine Situation, die wohl die wenigsten Unternehmen bewusst herbeiführen wollen, um Wandel zu ermöglichen.

Stimmt. Die zweite Möglichkeit sind Ausgründungen. Das ist gerade bei fast allen etablierten Konzernen im Trend: Man gründet ein Unternehmen im Unternehmen, das völlig unvoreingenommen noch einmal eine ganz eigene Identität entwickeln kann. Solche Start-up-Prozesse können aber nur dann zur Erneuerung führen, wenn die Mutterorganisation es schafft, auch wirklich loszulassen. Sie muss akzeptieren, dass die Mitarbeiter im Start-up viele Dinge anders machen werden. Das fällt Unternehmen schwer.

 

Zur Person

Zur Person

Kirsten Thommes ist seit April 2018 Professorin für Organizational Behavior an der Universität Paderborn. Zuvor studierte sie BWL an der Phillipps-Universität Marburg, promovierte an der Friedrich-­Schiller-Universität Jena und war als Postdoc.

 

Wir haben jetzt lange über die Bedeutung der Mitarbeiter gesprochen. Welche Rolle spielt eigentlich die Auswahl der Geschäftspartner?

Es gibt ein paar Untersuchungen, nach welchen Kriterien Unternehmen ihre Geschäftspartner aussuchen. Letztlich muss man wissen: Es geht auch dabei wieder um Menschen. Denn die entscheiden, mit wem sie zusammenarbeiten und damit Nähe herstellen wollen. Ein Beispiel: Wir haben in Interviews kleine Unternehmen befragt, wonach sie aussuchen, in welche Regionen sie expandieren wollen. Da gab es jemanden, der nur fünf Kilometer von der polnischen Grenze entfernt war. Trotzdem würde dieser Unternehmer lieber 100 Kilometer nach Potsdam fahren, als nach Polen zu expandieren. Das ist nicht durch geografische Nähe zu erklären, sondern nur durch identitätsstiftenden Zusammenhalt.

 

Gibt es noch weitere Faktoren, die in Geschäftsbeziehungen für Vertrauen und Nähe sorgen?

Neben der sozialen, geografischen und kulturellen Nähe kommt es auf technische Ähnlichkeit an: Nutzt man die gleichen Technologien? Verwendet man dieselben Fachbegriffe? Hat man eine Basis, auf der man gemeinsam arbeiten kann? Da sollte es Schnittmengen geben, weil es sonst durchaus zu Kommunikationsproblemen kommen kann. Der letzte Faktor, der die Wahl von Geschäftspartnern beeinflusst, ist die rituelle Nähe: Setzt man auf ähnliche Prozesse und Strukturen? Hat man eine steile oder flache Hierarchie? Auch das spielt bei der Wahl von Geschäftspartnern eine wichtige Rolle.

 

Wie vieles um uns herum wird auch unsere Kommunikation immer digitaler. Welche Bedeutung hat das bei alldem?

Für mich als Forscherin stellt sich da als Erstes die Frage, was Digitalisierung überhaupt bedeutet. Computer am Arbeitsplatz gibt es seit Jahrzehnten. Dass immer neue Kanäle und Medien hinzukommen, gab es auch schon vor 20 bis 30 Jahren. Trotzdem gibt es heute ohne Zweifel andere Kommunikationsstrukturen. Früher wurde viel mehr persönlich miteinander geredet. Es gab keine E-Mails, sondern Briefe. Heute kommunizieren wir sehr viel per E-Mail oder Messengerdienst. Für die Identität von Unternehmen ist das eine Gefahr, denn in persönlichen Gesprächen werden deutlich mehr Werte übermittelt. Hier müssen Unternehmen sich überlegen, wie digitale Kommunikation persönlicher gestaltet werden kann.

 

Und welche Möglichkeiten gibt es hier?

In der Forschung untersuchen wir derzeit das Intranet als Kommunikationsplattform. Eigentlich war das schon völlig out. Aber wir beobachten, dass Unternehmen wieder deutlich mehr Wert darauf legen und die Plattform auch ansprechend und identitätsstiftend gestalten. So lässt sich etwa durch Bilder und professionelle Bildsprache sehr gut Identität vermitteln. Allerdings heißt das nicht, dass es ausreicht, mehr virtuelle Meetings einzuberufen. Denn eines hat die Forschung auch klar gezeigt: Digitale Treffen können zumindest heute noch lange nicht den Zusammenhalt auslösen wie das so verpönte Meeting im Konferenzraum.

 


 

Identität und Wettbewerb

Im Forschungsprojekt „Konstruktion organisationaler Identität und der Einfluss von Geschichte“ untersucht Prof. Kirsten Thommes derzeit gemeinsam mit Dr. Simon Oertel von der TU Ilmenau, welche Rolle die Identität von Unternehmen sowie deren Entstehungsgeschichte für den jeweiligen Erfolg im Wettbewerb spielen.